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#Disruption and current financial turmoil

Kann eine modulare oder interdependente Architektur Unternehmen vor Turbulenzen bewahren?
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Einleitung

Wird der Bankensektor von Störungen heimgesucht? Diese Frage gewinnt angesichts der Turbulenzen bei Finanzinstituten wie der Credit Suisse zunehmend an Bedeutung. Da es viele mögliche Auslöser für das Auftreten von Turbulenzen gibt, werden wir in diesem Aufsatz einen davon näher beleuchten: die Disruption selbst. Wenn wir uns auf diesen einen Aspekt konzentrieren, wissen wir, dass diese komplexe Situation eine eingehendere Analyse erfordert, die den Rahmen dieses Aufsatzes sprengen würde. Aber alles beginnt schließlich mit einem ersten Schritt.

Unter Bezugnahme auf unsere einleitende Frage nach der Disruption im Bankensektor spekulieren Bartz und Bärcher (2023), wie „Silicon Valley Disruption to Global Finance“ bringt, wobei sie argumentieren, dass „steigende Zinssätze die Finanzmärkte in Turbulenzen gestürzt haben“. Regionale US-Banken haben bereits mit Bank-Runs zu kämpfen, während die jüngsten Ereignisse in Europa zeigen, dass einige Banken ebenfalls am Abgrund stehen könnten. Aber ist dies die ganze Wahrheit? Mit diesem Essay legen wir den Grundstein für mehr Klarheit und Transparenz, indem wir Expertenwissen nutzen, um der Wahrheit näher zu kommen.

Stiftung

Unter Berücksichtigung aller Wendungen stellen wir uns vor allem zwei Fragen: Welche Rolle hat die Disruption gespielt, und hätte eine modulare Architektur diese Turbulenzen im Fall der Credit Suisse verhindern können?

Die Disruption selbst. Wir betrachten Disruption anders, wie Bartz und Bärcher (2023) erwähnen. Wir bezeichnen Disruption vielmehr als „disruptive Innovation“ (Christensen, 1997). In diesem Aufsatz konzentrieren wir uns auf den Diskurs, der sich auf verschiedene verfügbare Standpunkte stützt, die durch eine Reihe von Argumenten untermauert werden können. Unabhängig davon erinnern wir daran, dass „im heutigen Bankensektor Produkte und Dienstleistungen für den Durchschnittsverbraucher ‚gut genug‘ sind, um einen Leistungsüberschuss zu erzielen. Ein etablierter Anbieter hat die Möglichkeit zu konkurrieren, indem er schnell, flexibel und reaktionsschnell zu einem niedrigeren Preis ist“ (Lettig et al., 2018, S.6). Wie die Autoren argumentieren, „kann eine modulare gegenüber einer interdependenten Architektur eine Antwort auf die Disruption bieten“ (Lettig et al., 2018, S.3). „Eine traditionelle vertikale, vorwärtsintegrierte Bank, die alles macht, hat keine Zukunft, denn ein Unternehmen kann nicht in allem exzellent sein und gleichzeitig den Verbrauchern Produkte und Dienstleistungen zu niedrigen Kosten anbieten und dabei agil bleiben“ (Lettig et al., 2018, S. 5).Neue Marktteilnehmer, die als exzellent in einem Element (d. h. standardisierte Komponenten mit standardisierten Schnittstellen) entlang der Wertschöpfungskette angesehen werden, agieren in einem vernetzten Markt und arbeiten mit anderen fokussierten Akteuren zusammen. Infolgedessen „wird das Ganze weniger effizient als die Summe seiner Teile, und das ein Unternehmen, das eine Komponente anbietet, sehr gut durch Schnittstellen mit anderen Komponenten von anderen Komponentenanbietern kompatibel ist“ (Lettig et al., 2018, S.5).

Beim Ansatz der modularen Architektur haben Produkte und Dienstleistungen, wie oben erwähnt, die Tendenz, für die Verbraucher „gut genug“ zu werden, und daher haben Disruptoren mit spezialisierten Strategien einen Ruf auf dem Markt, wenn sie einzelne Elemente einer Wertschöpfungskette auf einem höheren Standard ausführen. Und warum? Modulare Experten haben nicht nur niedrigere Kostenstrukturen und belasten daher nicht den Overhead der Interdependenz, sondern bauen darüber hinaus tiefgreifende Kenntnisse und Expertise auf, die es diesen Disruptoren ermöglichen, näher an den Bedürfnissen ihrer Kunden zu sein. Was ist die Folge? Immer mehr Disruptoren „drängen auf den Markt und es kommt zu einer Commoditisierung“ (Lettig et al., 2018, S.4). Umgekehrt müssen etablierte Unternehmen, so argumentieren die Autoren (Lettig et al., 2018), Wege finden, um neue leistungsbestimmende Komponenten zu identifizieren. Why? Dies ist der Sweet Spot für ein leistungsfähiges Unternehmen. „Die Komponente im Wertschöpfungspaket, die die Funktionalität bietet, die den Verbrauchern am wichtigsten ist und mit der die meisten Gewinne erzielt werden können“ (Lettig et al., 2018, S.4).

Die Tatsache, dass die Disruption etablierte Unternehmen dazu zwingt, auf Veränderungen im Wettbewerb zu reagieren, sei es im Falle einer Disruption im Niedrigpreissegment oder auf einem neuen Markt, bedeutet auch, dass die etablierten Unternehmen ihr Geschäftsmodell überdenken müssen (Lettig et al., 2018). Eine offene Frage ist, ob die Banken die dafür notwendigen Schritte unternehmen. Im Fall der Credit Suisse gilt es unter anderem, die Gründe für dieses Scheitern zu untersuchen. Es ist wichtig, die Ursache für das potenzielle Risiko des Scheiterns traditioneller Banken und anderer etablierter Unternehmen zu ermitteln. Gibt es also einen Zusammenhang zwischen diesem Risiko und der Disruption? Mit dieser Frage wollen wir das Tor für fundierte Analysen öffnen und den argumentativen Diskurs fördern.

Möglicher Lösungsansatz

Ein Ansatz, um ein solches Bankversagen zu verhindern, könnte eine Ökosystem- oder Plattform-Geschäftsmodellstrategie mit modularen, standardisierten Komponenten und Schnittstellen sein, wie sie in einem „Showcase s24/7“ (Lettig et al., 2018, S.13) dargestellt wird. Dort operieren die Komponenten, möglicherweise als Software-as-a-Service, als unabhängige und entkoppelte Geschäftssegmente, die auf der Definition von Kern- und Nicht-Kernprodukten und -dienstleistungen basieren. Beachten Sie, dass sich Entkopplung hier auf die Verringerung der Abhängigkeiten zwischen Produkten und Dienstleistungen sowie Märkten bezieht. Daher kann es sein, dass bei Turbulenzen nur eine oder wenige Komponenten betroffen sind, während andere aufgrund des unabhängigen Charakters des Plattformgeschäftsmodells oder der Ökosystemstrategie unberührt bleiben. Dieses Geschäftsmodell hat somit das Potenzial, das Risiko und den Gesamtausfall im Laufe der Zeit abzuschwächen und zu verringern. Im Falle der Credit Suisse, so scheint es, basiert ihr Pipeline-Geschäftsmodell, das als traditionell und vorwärtsintegriert definiert ist, auf einer voneinander abhängigen Architektur. Allerdings können wir nicht behaupten, dass die Credit Suisse keine Versuche unternommen hat, das Geschäftsmodell als solches zu ändern. Dennoch stellt sich die Frage: Wenn ja, geschah dies auf kohärente Weise?

Generally, success in any business is defined by the degree of monetization and willingness to pay by consumers. The monetization of platforms Im Allgemeinen wird der Erfolg eines jeden Unternehmens durch den Grad der Monetarisierung und die Zahlungsbereitschaft der Verbraucher bestimmt. Die Monetarisierung von Plattformen umfasst vier Bereiche:

  • Transaktionsgebühr“ – eine Gebühr wird von den Anbietern der Komponenten für die Ermöglichung von Transaktionen erhoben
  • Pay for Access“ – die Akteure auf der Plattform werden für die Lead-Generierung zur Kasse gebeten, d. h. „die Seite, die die andere Seite mehr braucht, wird zur Kasse gebeten“ (Lettig, et al., 2018, S. 17)
  • „pay for attention“, d. h. Gebühren für das Matching, und
  • „pay for tools“, d. h. Gebühren für Upgrades oder bessere Tools

The authors (Lettig et al., 2018) explain that „even if the platform offers s24/7 different components, it must bear overhead costs that can be absorbed by extracting value through the adoption of one of the four forms of monetization“ (p. 17). A „platform only owns the resources that cannot be imitated by component providers“ (p. 18). Therefore, the majority of components are decoupled from the platform.

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s24/7 modular ecosystem platform architecture based on components with interfaces

Zukunftsforschung

Mit unserem Aufsatz haben wir die Oberfläche der jüngsten Marktentwicklungen angesprochen. Darüber hinaus sind folgende Aspekte zu erforschen

  • Das Verständnis, inwieweit ein Plattform-Geschäftsmodell oder eine Ökosystem-Strategie beim Auftreten eines Vertrauensverlustes beeinträchtigt wird, und dessen Korrelation mit der Marktpsychologie
  • Die verschiedenen Rollen, die Banken einnehmen (z.B. Orchestrierung) und ihre Auswirkungen auf die Interdependenzen der Strukturen sowie ein gewisses Maß an Risikominderung
  • die Komplexität der mit der Transformation verbundenen Risiken (z.B. Legacy-Strukturen), die Banken an der Realisierung neuer Geschäftsmodelle hindern

All dies bietet interessante Ansatzpunkte für künftige Forschungen, denn die Marktpsychologie ist ein Faktor, dessen Einfluss nicht zu unterschätzen ist.

Ein abschliessender Aspekt, der speziell im Fall der Credit Suisse weitere Forschung erfordert, ist die Frage, wie diese Herausforderung gelöst werden kann, da die UBS nun als grösser als „too big to fail“ (WirtschaftsWoche, 2023) gilt. Da „eine Organisation sich nicht selbst disruptieren kann“ (Christensen, 2013, S. 198), muss eine noch nicht definierte Reihe von Lösungen erkundet werden. Erste Überlegungen umfassen einen organisatorischen Transformationsansatz, der ein Ökosystem- oder Plattform-Geschäftsmodell für die Credit Suisse und/oder die UBS einführt, oder die Entwicklung eines neuen Start-ups, um Abhängigkeiten zu reduzieren und die traditionellen Wege des Bankgeschäfts zu unterbrechen. 

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